Опишите классификационный подход к разграничению целей и ключевые принципы постановки и использования целей 3 Раскройте основные требования, предъявляемые к менеджеру 4 Задача 7 Список использованной литературы 12
Опишите классификационный подход к разграничению целей и ключевые принципы постановки и использования целей
Постановка хороших целей сама по себе не может улучшить уп-равление организацией. Должны быть соблюдены четыре основных принципа использования этих целей. Обсуждение целей. Цели используются намного эффективнее, Когда подчиненные, которые несут ответственность за их достиже¬ние, принимают участие в их постановке. Цели базируются на ана¬лизе, предложениях, предпосылках и интуиции относительно буду¬щих событий. Сами цели, их уровень, временные рамки и т. д. — предмет для споров и расхождения во мнении. Вовлечение подчи¬ненных в процесс обсуждения целей ведет к увеличению чувства ответственности, что открывает в этой довольно сложной ситуации положительные стороны для менеджера. Обсуждение методов и способов достижения целей, а также сроков на групповом уровне облегчает общение между взаимозависи¬мыми подразделениями в любой организации. В конечном итоге происходящее сверху вниз по всем уровням управления внутри организации, помогает обеспечить последовательность решения общих и специфических целей. Польза от обсуждения может быть увеличена путем подписания документов и соотчетности. Определение приоритетов. Организации и менеджеры, которые их, ставят огромное число целей, но опытные менеджеры стоящих перед ними целей выделяют приоритеты. Не фокусировать свое внимание на целях в тех сферах, где результаты имеют решающее значение. Вместо того чтобы попасть ловушку, руководствуясь принципом «делай все правильно, не применять другой принцип — «делай то, что правильно», Обеспечение регулярной обратной связи. Исследования показывали более высокие результаты исполнения могут быть достигнуть если обеспечивается обратная связь. Работники хотят знать, стадии достижения цели они находятся. Этот простой принцип часто не принимается во внимание менеджерами, который довольствуются тем, что во время ежегодной фазы планирования ставят цели и больше к ним не возвращаются, чтобы проверить исполнение. Когда регулярно обеспечивается обратная связь, работники не только с большим усердием начинают добиваться достижения целей, так как у них появляется еще один мотивирующий но и работают более производительно. Лучший способ — процесс достижения цели- на этапы и осуществлять обратную связь (устно или через отчеты) на каждом таком этапе. 4 Связь целей с системой поощрения. Эффективность постановки возрастает, когда с ними соединяют систему поощрения и рецензирования. Система, поощряющая выполнение взаимоустановленных целей, внушает исключительные обязательства по отношению к этим целям. Однако необходимо обеспечить справедливость системы поощрения.
Раскройте основные требования, предъявляемые к менеджеру
В современном понимании менеджер — это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наде¬ленный полномочиями в области принятия решений по конк¬ретным видам деятельности фирмы в рыночных условиях. При¬нимаемые менеджером решения в условиях свойственного рын¬ку риска и неопределенности ситуации должны быть обоснован¬ными и вырабатываться на базе новейших методов оптимизации управления: многовариантных расчетов с помощью компьютер¬ной техники. Основными требованиями, предъявляемыми к менеджеру, являются: наличие общих знаний в области управления предприя¬тием; компетентность в вопросах технологии производства фир¬мы; владение навыками не только администрирования, но и предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения; принятие обоснованных и компетентных решений; наличие практического опыта и знаний в области анали¬за экономической ситуации на рынках; умение анализировать деятельность фирм-конкурентов; умение предвидеть тенденции развития хозяйственной конъюнктуры, особенности спроса, мер государственного ре-гулирования экономики в своей стране и в других странах, на рынках которых фирма стремится усилить, либо удержать свои позиции; умение согласования решений с нижестоящими сотруд¬никами и распределение участия каждого в их исполнении; знание в совершенстве своих прямых подчиненных, их способностей и возможностей выполнения конкретной поручае¬мой им работы; знание условий, связывающих предприятие и работни¬ ков, и защита интересов обеих сторон на справедливой основе; устранение неспособных с целью удержания единства и правильности функционирования фирмы. По словам А. Файоля руководитель должен устранить или предложить устранение всякого функционера, ставшего по какой-либо причине не способным выполнять возложенные на него задачи. Это требование долга всегда сложное, часто тяго¬стное. Эта обязанность вызывает к высшим нравственным каче¬ствам начальника и, в частности, к известному гражданскому мужеству, которое подчас труднее проявить, чем военную храб¬рость. Менеджеры должны обладать определенными качествами, знаниями и навыками, отвечающими задачам, характеру и содержанию своего труда. Исследователи обнаруживают их путем анализа работы менеджеров-практиков или на основе заключения экспертов. В результате получают квалификационную модель руководителя. Существуют различные модели, например модель «3×7», разработанная Я.С. Михайловым. Она включает 3 уровня по 7 требований. Первый уровень составляют важнейшие требования, определяемые функциональным содержанием управленческого труда. На этом уровне задаются качества менеджера, без которых невозможен успех в работе. Второй уровень включает основные сервисные требования, которые носят обслуживающий характер по отношению к функциональным требованиям. Третий уровень объединяет сервисные требования меньшей значимости по сравнению с основными требованиями. Рассмотрим составляющие квалификационной модели менеджера «3×7». Функциональные требования включают: 1. Понимание людей: психологическая интуиция – умение понять психические свойства и состояния личности; психологический такт – умение найти нужную форму общения; коммуникабельность, понимаемая как способность к поддержке контактов и связей. 2. Качества лидера: способность понять, выразить и отстоять интересы людей; желание брать ответственность на себя; способность неформально влиять на окружающих. 3. Знание основ современного менеджмента и умение применять их на практике, что позволяет рассчитывать: на грамотный выбор стиля руководства; на эффективную мотивацию; на умение организовать подготовку и принятие решений. 4. Компетентность: знание специальных вопросов, определяемых профилем и спецификой работы организации; знание основ трудового и хозяйственного законодательства. 5. Способность предвидеть развитие событий. 6. Умение ставить цели (это требование весьма важно для успешного планирования). 7. Способность организовать взаимодействие и наладить оптимальный контроль (а это важно для рационального разделения труда, для выбора способов контроля). Основные сервисные требования включают: Ясно осознаваемые и четко сформулированные личные цели, связанные с личной жизнью и работой. Осознание целей позволяет менеджеру судить, насколько важно для него то, что он делает, как вписывается работа в стратегию его жизни. Это формирует его мотивацию, способствует последовательности и основательности в принятии решений. Менеджер, который не способен прояснить личные цели, не сможет грамотно поставить цели перед коллективом. Стремление к совершенствованию себя и предприятия в противовес ощущению самодостаточности, самодовольства, успокоенности. Это стремление проявляется в непрерывном поиске резервов, стремлении к обоснованным нововведениям. Энергичность, инициативность, решительность и настойчивость в достижении целей. Это качества, необходимые в связи с тем, что менеджер в своей работе встречает не только поддержку, но и сопротивление, которое часто приходится преодолевать. Владение стратегией эффективного мышления. При этом имеется в виду способность концентрироваться на главном, выявлять существенное, отбрасывать второстепенное. Эффективное использование времени как синтетический показатель уровня организации труда. Этические качества, адекватные уровню морали, господствующей в коллективе, в частности: единство слова и дела, требовательность к себе и другим, непримиримость к нарушениям требований закона, но терпимость к людям, забота о персонале. Здоровье физическое и психическое, достаточное для обеспечения требований к менеджеру. Дополнительные сервисные требования: Личная организованность и высокая культура собственного труда, умение распределить силы. Объективность и реализм оценки событий в сочетании со стремлением знать мнения других. Гибкость, понимаемая как способность быстро перестроиться, отказаться от неэффективной стратегии и тактики. Способность сохранять самообладание в непредвиденных ситуациях. Способность находить необходимую информацию. Знание технических возможностей современной оргтехники. Способность коротко и ясно говорить о деле. Рыночная экономика вызывает потребность в управляющих, которые относятся к делу творчески, хорошо информированы, умеют наилучшим образом использовать ресурсы и обеспечи¬вать эффективность функционирования фирмы.
Задача
Экономичность управления предприятием 1. В соответствии с вариантом определить показатели, характеризующие экономичность управления предприятия. 2. Провести сравнительный анализ экономичности управления по предприятиям и показать предприятие, имеющее наилучшие показатели экономичности управления. 3. Составить схему организационной структуры предприятия, имеющего наиболее высокий показатель экономичности управления. Исходные данные приведены в табл. 1,2,3,4. Таблица 1 Содержание экономической ситуации Вариант Количество структурных подразделений нормативное фактическое 9 9 А 36 50 Б 30 29 В 28 36 Г 26 23
Таблица 2 Вариант Численность работников, чел. нормативная фактическая 9 9 А 208 261 Б 124 133 В 253 287 Г 123 101
Таблица 3 Вариант Среднегодовая численность, для рабочих управленческого персонала 9 9 А 2300 261 Б 1630 133 В 2620 287 Г 1480 101
Таблица 4 Вариант Годовой фонд заработной платы, млн. руб. рабочих управленческого персонала 9 9 А 34,6 4,3 Б 21,2 2,0 В 38,0 4,6 Г 19,9 1,5
РЕШЕНИЕ: Для определения экономичности управления рассчитываем следующие показатели: 1. Удельный вес численности управленческого персонала в общей численности работающих определяется по формуле: , где: Чуп - численность управленческого персонала, чел.; Чупр - суммарная численность рабочих и управленческого персона¬ла, чел.
2. Удельный вес фонда заработной платы управленческого персонала в общем фонде заработной платы работающих определяется по формуле: , где: Фз - фонд заработной платы управленческого персонала, млн. руб.; Фо - суммарный фонд заработной платы управленческого персонала и рабочих, млн. руб.
3. Количество рабочих, приходящихся на одного работника управления, определяется по следующей формуле: , где: Чр - численность рабочих, чел.; Чуп - численность управленческого персонала, чел.
4. Коэффициент соответствия существующей на предприятии структуры типовой структуре, утвержденной планом, определяется по формуле: , где: Нк - нормативное количество структурных подразделений; Фк - фактическое количество структурных подразделений.
5. Коэффициент соответствия численности аппарата управления нормативной численности: , где: Нч - нормативная численность аппарата управления, чел.; Фч - фактическая численность аппарата управления, чел.
6. Коэффициент экономичности аппарата управления является произведением вышеприведенных двух коэффициентов: .
Для проведения сравнительного анализа экономичности управления по предприятиям результаты расчетов сводим в таблицу: Предприятие Коэффициент экономичности аппарата управления Удельный вес численности управленческого персонала в общей численности работающих, % Удельный вес фонда зарплаты управленческого персонала в общем фонде зарплаты работающих, % Кол-во работающих, приходящихся на одного управленческого работника, чел. А 0,58 10,2 11,1 9 Б 0,96 7,5 8,6 12 В 0,68 9,9 10,8 9 Г 1,38 6,4 7,0 15
По коэффициенту экономичности аппарата управления наиболее экономичным является предприятие Г, по всем другим показателям так же предприятие Г является наиболее экономичным, на втором месте предприятие Б, а А и В находятся приблизительно на одном уровне. Составим линейно-функциональную организационную структуру предприятия Г. Линейно-функциональная структура представляет результат синтеза понятий линейной и функциональной структур. При линейно-функциональном управлении у линейного руководителя появляется специальный штаб, состоящий из функциональных служб и отделов. Эти службы не обладают правом принятия решения и являются консультативными органами. Предложения функциональных подразделений реализуются через каналы линейных руководителей. Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные стороны и недостатки. Преимущества: возрастает возможность более глубокой подготовки управленческих решений и плановых заданий; создаются хорошие условия для профессионального и служебного роста сотрудников; высвобождаются линейные менеджеры от глубокого анализа проблем. Недостатки: усиливаются тенденции к выполнению только своих функций; возникает тенденция к чрезмерной централизации; возникает необходимость координации работы функциональных служб. У предприятия Г фактическое количество структурных подразделений 26.
Список использованной литературы
1. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебник. Мн.: БГЭУ, 2000. 284 с. 2. Кузнецов Ю. В. Проблемы теории и практики менеджмента. СПб.: Из-во С.-Петербурского ун-та. 1994. 208 с. 3. История менеджмента: Учеб. пособие / Под ред. Д. В. Валового. М.: ИНФРА, 1997. 256 с. 4. Кравченко А. И. История менеджмента: Учеб. пособие для студентов вузов. М.: Академический проспект, 2000. 352 с. 5. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов / Под ред. Ю. В. Кузнецова, В. И. Подлесных. СПб.: Бизнес-пресса, 2001. 432 с.
